Die Formel „Coaching=Begleitung“ und „Consulting=Beratung“ ist griffig – greift aber oft zu kurz. Beides liegt in der Praxis oft nah beieinander: Aspekte des Coachings sind häufig eine sinnvolle Ergänzung im Consulting und umgekehrt. Darum haben wir beide Kompetenzen immer mit im Gepäck, wenn wir mit Ihnen arbeiten.
Letztendlich müssen im Ergebnis Aufwand und Nutzen in einem guten Verhältnis zueinander stehen. Deswegen planen wir mit Augenmaß die Einbindung der beteiligten Akteure, haben Ressourcen und Kapazitäten im Blick und beraten Sie persönlich und methodisch in jeder Arbeitsphase.
In unserer Zusammenarbeit mit Ihnen erkunden wir immer wieder die Chancen und Risiken im Prozessverlauf: Was hat sich Neues ergeben? Welche Hürden tauchen auf? Was für Möglichkeiten entstehen? Mit diesen komplexen Verläufen gehen wir proaktiv um und übersetzen Herausforderungen zusammen mit Ihnen in gute Lösungen.
Das heißt: Erst wenn wir verstanden haben, was Sie genau erreichen wollen und welche Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind, steigen wir thematisch ein. Wir sind davon überzeugt, dass sich diese genaue Sondierung für Sie auszahlt, denn nur so wird der Blick für das Wesentliche geschärft.
„coconzept hat uns enorm geholfen, auch wenn mir der Start damals etwas kleinteilig vorkam. Im Rückblick weiß ich, dass sich diese Arbeit am Anfang mehr als gelohnt hat. Ich war mir selber viel klarer über das, was ganz genau passieren muss und was erfolgskritisch ist. Jetzt haben wir unser Vorhaben wirklich gut umgesetzt und fühlen uns als Mannschaft gewappnet für die kommenden Veränderungen.“ (H. Stelter, Abteilungsleiter)
Agiles Denken und Handeln gewinnt in einer zunehmend komplexen Welt an Bedeutung: Entwicklungen sind weniger vorhersagbar, Dinge sind nicht in Gänze steuerbar, Krisen stellen ohne Vorankündigung unsere Arbeitswelt auf den Kopf.
„Agil sein“ bedeutet in erster Linie veränderungsbereit sein und sich fortwährend einem Lern- und Entwicklungsprozess zu stellen.
Was unterscheidet denn agile Organisationen von den „nicht-agilen“?
Agiles Denken und Handeln ist grundsätzlich anders geprägt und verändert selbst im Kleinen ganz erheblich die Arbeitswelt. Agile Organisationen sind beweglich und können sich dadurch viel besser verändern und anpassen.
Sie betrachten jedes Tun als ein Experiment. Und das heißt nicht: zufällig und chaotisch ausprobierend, sondern gut geplant und vorbereitet a) im kleinen Maßstab etwas anzutesten, b) so schnell wie möglich ein erstes Ergebnis zu erhalten und c) ohne Umwege die Effekte des Experiments unter die Lupe zu nehmen. Agilität ist somit eine fortlaufende Anpassung durch schnelles Lernen.
Die Frage ist, ob dazu eine Organisation in Gänze bereit sein muss oder ob agiles Denken und Handeln auch in einem tendenziell nicht-agilen Umfeld möglich. Das es auch in Teilen gehen kann – und muss – zeigt die Praxis, die wir erleben und begleiten.
Dazu hier zwei Gedanken:
Größtmögliche Autonomie ist ein Grundpfeiler des agilen Denken und Handelns, um Lernen und Entwicklung zu ermöglichen. Um als Team weitestgehend autonom zu sein, ist dieser Rahmen notwendig, der auch in nicht-agilen Organisationsformen umsetzbar ist:
- Es gibt eindeutige Leitplanken, die dem Team Orientierung geben.
- Es gibt eine gemeinsame und eindeutige Antwort auf das „WOZU“: Wozu sind wir als Team da? (Anmerkung: Das WOZU ist eine Frage nach dem Nutzen und somit zukunftsorientiert. Im Gegensatz zur eher rückwärtsgewandten Frage „WARUM?“...)“
- Es gibt eine umfassende Feedbackkompetenz, um sowohl in der fachlichen also auch in der persönlichen Auseinandersetzung und Reflexion gut aufgestellt zu sein.
Und: Führungskräfte können sehr viel dafür tun, damit ein guter Boden für agiles Denken und Handeln entsteht: Indem sie gezielt die individuellen Kompetenzen aufbauen, Entscheidungen ins Team verlagern, für unmittelbaren Kontakt und Feedback sorgen und das Team fit machen für Konfliktbewältigung und Organisation.
Haben Sie Interesse, diesen Themen gemeinsam weiter auf den Grund zu gehen? Dann sprechen Sie uns an. Wir denken gerne mit Ihnen zusammen.
Wir arbeiten lösungsorientiert.
Einen Satz, den Sie häufig hören und lesen werden.
Auch auf uns trifft diese Aussage zu. Zumindest in Teilen. Die Grundidee des lösungsorientierten Arbeitens prägt unsere Arbeit und wir setzen die Methoden, die auf diesen Grundüberzeugungen fußen, fast täglich ein.
Darum ist es uns an dieser Stelle wichtig, einige Eckpunkte zu benennen.
„Lösungsorientiert Arbeiten“ heißt in erster Linie: „Die Dinge vom Ende her denken“.
Wir fragen uns selbst und unsere Kunden immer nach dem erhofften Ergebnis bzw. nach dem „Ziel-Bild“. Dieses Ziel-Bild beschreibt einen attraktiven, zukünftigen Zustand (so die Sprache der Lösungsorientierung) und formuliert anschaulich und konkret, was möglich, machbar und anders ist, wenn sich die Dinge gut entwickelt haben.
Insbesondere dann, wenn mehrere Akteure, Teams, ganze Abteilungen oder Organisationen sich auf den Weg machen wollen oder eine Veränderung bevorsteht, ist diese „Ziel-Bild-Entwicklung“ ein Schritt, der am Anfang stehen sollte.
Denn dadurch entsteht eine gemeinsame Ausrichtung und eine gemeinsame Kraft, um auch die schwierigen, heiklen Phasen eines Veränderungsprozesses besser zu meistern.
Das Psychologenpaar Insoo Kim Berg und Steve de Shazer, die Begründer der „lösungsorientierten Kurzzeitherapie“, haben die Grundlage für diese Arbeitsweise gelegt, die als der „Lösungsorientierte Ansatz“ in die Arbeitswelt Einzug gehalten hat.
Eine ihrer Hauptaussagen:
Problem und Lösung haben nicht zwangsläufig eine inhaltliche Logik – darum ist es weder erforderlich noch hilfreich, sich allzu lange mit der Problemanalyse aufzuhalten. Sie bringt in ihren Augen keinen wesentlichen Erkenntniswert für die zu entwickelnde Lösung.
Das „Lösungsorientierte Arbeiten“ ist kein Allheilmittel. Aber es oft ein Schlüssel, um in unklaren oder komplexen Situationen wieder Land zu sehen und Fahrt aufzunehmen.
Manchmal ist die Zeit allerdings noch nicht reif, für diese zukunftsgerichtete Herangehensweise. Vor allem dann, wenn schwierige – auch persönliche - Themen die aktuelle Situation belasten. In diesen Fällen braucht es manchmal eine Art „Gegenwartsparkplatz“, auf dem gemeinsam geprüft wird, was zunächst geklärt, verstanden und bearbeitet werden muss - BEVOR es in die lösungsorientierte Arbeit gehen kann. Siehe Klärungshilfe.
Sprechen Sie uns gerne an. Wir beraten das mit Ihnen gemeinsam!
Text folgt in Kürze
